Александр Улесов
Главная
Кто я
Тренинги
Стратегические сессии
Статьи
a@ulesoff.ru
+7 926 22 55 626
Неочевидный, но важный.
Потенциал людей в команде
Потенциал людей в команде
Много лет назад я сотрудничал с программистом-фрилансером. Поначалу я его еле терпел. Мои простые просьбы и поручения зачастую рождали у него массу инициатив и предложений, вообще не связанных с его работой. Задавал вопросы о смыслах и ценности того продукта, который мы создавали, предлагал идеи, не связанные с программированием, а вообще про другое - про удобство использования нашего продукта пользователем, снижение себестоимости и т.п. В общем все время он «совал нос не в свои дела». Со временем я приноровился и даже стал прислушиваться к его советам. В конце-концов мне полюбилось с ним работать и, честно говоря, я делал большие ставки на него. А одним прекрасным утром я получил от него сообщение в «аське» (да, было такое!) – что он уходит.
Прочитав сообщение, я сильно расстроился. Где и как найти достойную замену? Что послужило причиной и поводом? Что я как менеджер сделал не так? Можно ли его удержать? Чем? Вопросы в моей голове вынудили меня отложить все другие дела.
В итоге мне не удалось. Не удалось удержать его в роли программиста. А очень хотелось. Он открыл свое дело (вообще не связанное с программированием) и спустя полтора десятка лет не без моей помощи его маленький бизнес стал очень крупной в своей отрасли компанией с миллиардным оборотом.
Я верю в то, что потенциал есть у каждого человека. Эта невероятная способность умножать свои возможности и расти – есть у каждого, но разной степени выраженности и разной направленности.
В итоге мне не удалось. Не удалось удержать его в роли программиста. А очень хотелось. Он открыл свое дело (вообще не связанное с программированием) и спустя полтора десятка лет не без моей помощи его маленький бизнес стал очень крупной в своей отрасли компанией с миллиардным оборотом.
Я верю в то, что потенциал есть у каждого человека. Эта невероятная способность умножать свои возможности и расти – есть у каждого, но разной степени выраженности и разной направленности.
Потенциал личности – способность человека осмысленно и целенаправленно умножать свои внутренние возможности, в первую очередь – это способность к развитию.
Для реализации этой способности человеку важно:
Для реализации этой способности человеку важно:
- адекватно оценивать свои сильные стороны и ограничения,
- выходить за границы рутинных задач, определять цели (и мечтать),
- проявлять волю и честно двигаться к желаемому,
- управлять своим восприятием, гибко реагировать на изменение ситуации,
- признавать неудачи и извлекать из них развивающий для себя опыт
Одно время мне пришлось консультировать карьериста. Он пришел ко мне на коучинг с запросом – как продемонстрировать своему руководителю свой потенциал для скорейшего назначения на более высокий уровень. Как минимум, в течение года стать вице-президентом. Мол, Вы точно, Александр, знаете, по каким критериям они оценивают потенциал – давайте сделаем так, чтобы они у меня его увидел! Не буду интриговать, сразу скажу – не случилось. Демонстрация потенциала и его реальное влияние на сегодняшнее поведение человека, его подход к решению бизнес-задач – разные реальности.
В этой работе с карьеристом я пытался, как коуч, помочь своему коучи обнаружить у себя этот потенциал вице-президента, осознать свои сильные стороны, зажечь, как свечу, внутреннее стремление к росту. Свеча не загоралась, как будто от огнива ее отделяла невидимая стеклянная стена. Эта стена – мотивация. Бывает, что реально, на самом деле, поведение человека определяется совершенно не теми мотивами, которые он декларирует. Как будто два разных человека – говорит одно (и возможно, даже сам верит в эти слова), но делает, порой с маниакальной настойчивостью – совершенно другое. И в таком случае действия человека, а не его слова – маркеры настоящей мотивации.
В случае с карьеристом барьером стала именно мотивация. Не хотел он становиться вице-президентом. Он хотел лишь видимости.
В этой работе с карьеристом я пытался, как коуч, помочь своему коучи обнаружить у себя этот потенциал вице-президента, осознать свои сильные стороны, зажечь, как свечу, внутреннее стремление к росту. Свеча не загоралась, как будто от огнива ее отделяла невидимая стеклянная стена. Эта стена – мотивация. Бывает, что реально, на самом деле, поведение человека определяется совершенно не теми мотивами, которые он декларирует. Как будто два разных человека – говорит одно (и возможно, даже сам верит в эти слова), но делает, порой с маниакальной настойчивостью – совершенно другое. И в таком случае действия человека, а не его слова – маркеры настоящей мотивации.
В случае с карьеристом барьером стала именно мотивация. Не хотел он становиться вице-президентом. Он хотел лишь видимости.
Для раскрытия потенциала колоссальное значение имеет содержание и выраженность мотивации человека. Искреннее желание роста побуждает человека смотреть на свои текущие задачи шире, брать на себя больше, выходить за границы своей формальной ответственности и с большой вовлеченностью делать то, что он формально не обязан. Напротив, сужение границ своей формальной ответственности, стремление минимизировать свои усилия, - могут быть индикаторами выгорания или внутреннего интереса человека к совершенно другой деятельности.
Еще один герой – Михаил – был на моем тренинге по управлению командой. Михаил работает в технологической компании, не так давно стал хедом крупного направления. Один из вопросов, который он себе ставит – кто на что способен в моей команде? Кому помогать расти и куда? Карьерных перспектив не так много, а если не развивать людей и не помогать им реально расти – они уйдут.
В IT люди сегодня растут очень быстро, а конкуренция на рынке труда за талантливых и перспективных людей очень высокая. Вот и возникает серьезная управленческая задача – осознанно (а не как сложится) и целенаправленно (а не как сложится) развивать своих людей. А если они не хотят? Не хотят карьерного роста, новых задач и горизонтов, не хотят увеличения нагрузки и избегают разговоров о расширении ответственности?
В мире бизнеса, особенно у «начинающих» руководителей - вопросы, связанные с оценкой потенциала своих людей и осознанными, целенаправленными действиями по его раскрытию, волнуют не только Михаила. И частенько попытки решения этих вопросов упираются в стену сомнений – «он не сможет быть менеджером», «а куда? На мое что ли место?»
В IT люди сегодня растут очень быстро, а конкуренция на рынке труда за талантливых и перспективных людей очень высокая. Вот и возникает серьезная управленческая задача – осознанно (а не как сложится) и целенаправленно (а не как сложится) развивать своих людей. А если они не хотят? Не хотят карьерного роста, новых задач и горизонтов, не хотят увеличения нагрузки и избегают разговоров о расширении ответственности?
В мире бизнеса, особенно у «начинающих» руководителей - вопросы, связанные с оценкой потенциала своих людей и осознанными, целенаправленными действиями по его раскрытию, волнуют не только Михаила. И частенько попытки решения этих вопросов упираются в стену сомнений – «он не сможет быть менеджером», «а куда? На мое что ли место?»
И в этом контексте я предлагаю смотреть на само понятие потенциала чуть прагматичней. Если понимать его как набор достаточно устойчивых качеств человека, позволяющих ему решать новые для него профессиональные задачи в среднесрочной или даже долгосрочной перспективе, то мы можем обнаружить три разных типа потенциала:
- Потенциал к переходу на новый уровень
- Потенциал к росту эффективности
- Потенциал к повышению мастерства
В табличке ниже я схематично показываю, как эти три типа потенциала разглядеть и – как выстроить работу с человеком, у которого я, как руководитель, определил соответствующий тип потенциала:
Первый – потенциал к переходу на новый уровень – и есть та разновидность потенциала, которую чаще всего пытаются разглядеть руководители у людей в своей команде. Кто-то из соображений безопасности, а кто-то из соображений расширения возможностей для делегирования и улучшения кросс-функционального взаимодействия. Высокие результаты на текущей позиции в сочетании с проактивностью в развитии чаще всего создают ощущение «стеклянного» потолка – поэтому для развития таких сотрудников важно делегировать из своей зоны ответственности задачи и функции, позволяющие «примерить» им на себя новую роль, расти горизонтально, реализовывать себя в решении тех задач, которые еще вчера Вы выполняли с удовольствием сами. Конечно, полезно в параллели думать и на перспективу – кто встанет на эту позицию, когда потенциальный сотрудник вырастет в должности (а это обязательно произойдет!). Многим менеджерам трудно не пытаться удерживать таких людей, а наоборот – помогать и способствовать их росту.
Потенциал к росту эффективности руководители обнаруживают у людей в своей команде реже. Неровная результативность при высоком уровне навыков может быть индикатором организационных барьеров, которые необходимо решить, если мы хотим роста показателей. Сотрудник не стремится расширять зону своей ответственности и интересуется только задачами в текущих границах – это не повод маркировать его как низкопотенциального. Рост может произойти, если регулярно поднимать планку и смотреть чуть шире на факторы, позволяющие ему выходить на более высокий уровень результатов. Поэтому развивающие задачи и регулярная обратная связь от руководителя, помощь в решении вопросов, связанных с организацией его работы – рычаги для актуализации потенциала к росту эффективности.
И наконец, потенциал к повышению мастерства требует от руководителя толерантности к людям, не интересующимися особо ничем кроме своей текущей работы. Средняя результативность наряду с отклонениями в качестве, нежелание человека развиваться могут провоцировать негатив со стороны руководителя, а не чуткость и стремление в него вкладываться. Первый шаг, критически необходимый для актуализации такого типа потенциала – проблематизация. Без осознания, что «так дело не пойдет», что для надежного будущего нужно улучшать качество работы в том-то и в том-то ни наставнический стиль руководства, ни развивающие беседы не дадут заметного эффекта, а могут наоборот, только лишь поднять самооценку героя.
Системно занимаясь вопросами оценки и актуализации потенциала людей в своей команде, руководитель получает массу выгод – от повышения результативности в краткосрочной перспективе до ощутимого роста эффективности команды в целом на длинной дистанции. А осмысленное понимание – куда и какие именно управленческие усилия нужно приложить позволяет ему не тратить много сил вхолостую.
Потенциал к росту эффективности руководители обнаруживают у людей в своей команде реже. Неровная результативность при высоком уровне навыков может быть индикатором организационных барьеров, которые необходимо решить, если мы хотим роста показателей. Сотрудник не стремится расширять зону своей ответственности и интересуется только задачами в текущих границах – это не повод маркировать его как низкопотенциального. Рост может произойти, если регулярно поднимать планку и смотреть чуть шире на факторы, позволяющие ему выходить на более высокий уровень результатов. Поэтому развивающие задачи и регулярная обратная связь от руководителя, помощь в решении вопросов, связанных с организацией его работы – рычаги для актуализации потенциала к росту эффективности.
И наконец, потенциал к повышению мастерства требует от руководителя толерантности к людям, не интересующимися особо ничем кроме своей текущей работы. Средняя результативность наряду с отклонениями в качестве, нежелание человека развиваться могут провоцировать негатив со стороны руководителя, а не чуткость и стремление в него вкладываться. Первый шаг, критически необходимый для актуализации такого типа потенциала – проблематизация. Без осознания, что «так дело не пойдет», что для надежного будущего нужно улучшать качество работы в том-то и в том-то ни наставнический стиль руководства, ни развивающие беседы не дадут заметного эффекта, а могут наоборот, только лишь поднять самооценку героя.
Системно занимаясь вопросами оценки и актуализации потенциала людей в своей команде, руководитель получает массу выгод – от повышения результативности в краткосрочной перспективе до ощутимого роста эффективности команды в целом на длинной дистанции. А осмысленное понимание – куда и какие именно управленческие усилия нужно приложить позволяет ему не тратить много сил вхолостую.