Как в этой истории, так и в жизни, чтобы назвать сессию результативной, важно, чтобы решения, принятые на ней:

• давали четкий и ясный ответ на вопросы «куда», «в какой перспективе» и «как» развивается бизнес (как на внешнем рынке, так и в своей внутренней среде);
• были бы разделяемы всей топ-командой;
• обладали бы хорошим потенциалом внедрения: декомпозированы на уровень конкретных задач с распределенной в команде ответственностью за каждую задачу – уже в границах полномочий каждого конкретного менеджера. Желательно с KPI, с помощью которых результат можно измерить.

Если решения, принятые на сессии, не отвечают хотя бы одному из этих трех критериев – скорее всего ничего после сессии не произойдет.

Мой опыт показывает, что доля внедренных решений выше, если задачи по итогам сессии завязаны и на деньги - система мотивации при расчете премии учитывает результаты руководителей не только по операционным показателям, но и по индикаторам успеха в решении задач, появившихся по итогам сессии. Иначе эти задачи становятся как бы дополнительными и пополняют список «Если дойдут руки».

Это не только командный коучинг или мероприятия по укреплению культуры взаимного уважения и доверия в топ-команде, взаимная обратная связь по итогам периода с взаимными ожиданиями друг другу для повышения эффективности взаимодействия друг с другом в будущем.

Спектр форматов таких сессий очень широк:

• это и развивающие сессии, на которых участники могут посмотреть на текущие и ближайшие вызовы сквозь призму исторического опыта,
• сыграть в инсайтную бизнес-симуляцию (с глубоким содержательным разбором, направленным на осмысление полученного опыта)
• или поломать голову над бизнес-кейсами, моделирующими похожие на «свои» задачи, но в другом контексте.

Такие сессии набирают популярность в последние годы и частенько становятся ответом на запрос типа «Нам нужно пошевелить мышление топов, чтобы они освежили взгляд на привычные задачи и увидели в них неочевидные ресурсы или возможности для прорыва».

Часто бывает, что для клиента ценно не только и не столько расширение кругозора ее участников, но и их полноценная работа по решению актуальных стратегических вопросов Компании. Ведь если заземлить выводы участников и закрепить их работой по анализу приоритетных задач и проблем бизнеса освеженным взглядом, нащупать и проработать действительно новые и прорывные идеи, - это может стать началом нового витка спирали развития бизнеса.

Этот формат рождается зачастую из запроса типа «У нас кризис-кризис, непонятно куда и как мы могли бы развиваться в текущей бизнес-модели» или, проще говоря – шеф, все пропало, клиент уезжает…

Содержательный вопрос или дилемма, которые ставятся перед топ-командой, вызывают у нее (я утрирую) коллективную удрученность и желание сбежать с корабля. Понятное дело, что в таком состоянии решать вопросы развития бизнеса абсолютно бессмысленно – сначала нужно изменить майндсет и эмоциональное отношение у участников сессии, подготовить их к тому, чтобы привычно «тупиковый» вопрос выглядел иначе, чем привычно и вызывал интерес и творческий драйв.

Специальные форматы, разогревающие мышление топ-менеджеров и меняющие привычное восприятие, провоцируют появление незашоренного взгляда, рождают энергию и с ней мы погружаемся в работу по анализу текущей ситуации, постановке прорывных драйвящих всех целей и поиску вдохновляющих решений по воплощению их в жизнь.

В таких сессиях результатом становятся и решения, значимые для стратегического развития бизнеса, и развитие ее участников – переосмысление себя и своей внутренней роли, новый взгляд на привычное, энергия для воплощения задуманного.

В условиях растущей неопределенности, снижения возможностей как для самих прогнозов, так и веры в них при принятии решений - возникает потребность заниматься стратегическими вопросами не от сессии к сессии – а на регулярной, перманентной основе - все время.

Возникает необходимость в том, чтобы стратегическое управление действительно становилось полноценным регулярным бизнес-процессом в компании с коротким циклом. И на практике во многих компаниях появляется стратегирование – регулярные (в особо сложные времена - еженедельные) микро-сессии с четкой повесткой и структурой.

Да, в этом формате у участников не формируется ощущения уникальности, исключительной знаковости события и своего участия в нем, но зато стратегирование дает возможность топ-команде регулярно выныривать из операционки, осматриваться по сторонам и при необходимости корректировать стратегический курс.

Они, чаще всего, совершенно не стратегические. И хоть я стараюсь их делать хоть немножко, но и развивающими, они – практически самое обычное совещание. За исключением того, что проводит их внешний модератор.

Не потому что модно, а потому что он правда нужен. Если вопрос, который обсуждается, затрагивает множество взаимоисключающих интересов разных функций бизнеса, а для действительно хорошего решения нужно вовлечение всех участников. Или, например, нужен формат, позволяющий провести, обычный обмен опытом между участниками интересно и ярко. Если привычный подход предполагает 15 выступлений подряд с отчетными презентациями или жаркие споры участников кадрового комитета об итогах оценок за период – лучше пригласить внешнего ведущего. Он предложит, к примеру, формат интерактивной выставки или обеспечит процесс обсуждения острого вопроса и принятия решений по нему с максимально возможным соблюдением принципов взаимного уважения и доверия с использованием социометрических техник.

Все перечисленные типы сессий можно проводить как онлайн, так и офлайн. Очный формат, конечно, больше заряжает участников энергией, формирует у них ощущение сплоченности и делает событие для них ярким, более запоминающимся, но в бурные времена этими эффектами можно пожертвовать, да и на накладных расходах сэкономить, проведя сессию онлайн.

Позвоните мне, и мы обсудим, как лучше построить процесс ее подготовки (этот этап очень важен) и проведения с учетом всех нюансов. Хорошая и результативная стратегическая сессия – предполагает только индивидуальный подход.