Шаг 0. Подготовка. Разогрев. Совершить «невозможное» вне контекста решаемой бизнес-проблемы и проанализировать – благодаря чему получилось?
На практике работы с топ-командами я часто использую бизнес-симуляции и метафорические игры, в которых им предлагается достичь невероятного (на первый взгляд) результата. Можно отказаться. Можно упростить задачу и списать на то, что «нам и так нравится», а можно – попробовать и рискнуть. Цена ошибки – нулевая. Я провоцирую пробовать.
Результат ошеломляет и важно осознать, благодаря чему он достигнут в игре.

Структурированный и инсайтный разбор итогов игры приводит к пониманию, что ограниченный набор ресурсов и настоящее стремление достичь цели провоцирует нас на поиск нетривиальных, порой рискованных и очень оригинальных способов решения задачи. При условии, что цели мы хотим достичь по-настоящему. Имитация движения к цели приводит лишь к воспроизводству понятных, зачастую – старых подходов и схем, сформированных прошлым управленческим опытом и не отвечающих сегодняшнему вызову.

Шаг 1. Определить реальную проблему. Отвечаем на вопросы: в чем именно проблема? Чтобы понять, что мы нащупали корневую проблему, а не производную от нее, разбираем ситуацию. Для этого разматываем клубок, задаем вопросы: почему возникла проблема, что стало ее причиной? Как инструменты определения корневой проблемы можно использовать метод «Пять почему», Диаграмму Ишикавы и др.

Шаг 2. Перечислить способы и ресурсы, с помощью которых мы уже пытались решить проблему.

Тут важно составить список – ресурсов и действий, которые мы уже предпринимали для движения к цели. Он нам понадобится на шаге 3. Иногда мы составляем этот список еще на этапе подготовки сессии, иногда на самой сессии.

Шаг 3. Определить основной «нерешаемый» параметр, где известные способы и ресурсы не дают результата: сроки, качество продукта, отсутствие ответа конкуренту, дефицит бюджета и т.д. Какое именно требование цели не выполняется, если двигаться с имеющимся набором ресурсов привычным способом. Какой ресурс в дефиците?

Шаг 4. Усложнить задачу по этому параметру и начать ее решать:

А) Новым способом: принципиально иначе. При этом с учетом того, что дефицитный ресурс исчез вовсе. Например, сроки сократили в два раза или урезали бюджет. Какие принципиально другие способы действий возможны (направленные на решение задачи☺)? Для генерации идей отлично работает техника SCAMPER.

Б) Отсутствующим ресурсом: представьте, что у нас еще меньше ресурсов, чем мы указали на Шаге 2. Как решать усложненную (!) задачу, но без «а», «б», «в»? Какие другие ресурсы могут восполнить образовавшийся дефицит? Пока не важно, где мы возьмем эти ресурсы, важно – определить возможные альтернативы (и пока только гипотетически).

И вот на этом шаге уже есть несколько потенциальных вариантов решения. Рождается широкий список, каждый из пунктов которого может вызывать скепсис и сомнения – начинаем «примерять» эти варианты к жизни:

Шаг 5. Зафиксировать вопросы, сомнения, размышления, которые вызывает каждый из вариантов решения. Поставить на паузу. Вычеркнуть. Но лучше перед этим провести расчеты, запустить пилотный проект.

С помощью Стратегии Иванушка-дурачка многие мои клиенты нашли выходы из своих «тупиков». Поделюсь примером из практики – стратегическая сессия производственного предприятия, топ-менеджеры которого всерьез рассматривают варианты его закрытия, а владелец – требует роста. Вера в возможный успех стремится к нулю: все что не пытались делать, не дает эффекта. Тупик.

Перед топ-менеджерами компании, которая производит и продает свою продукцию на b2b рынке, акционер поставил задачу: увеличить долю рынка. Он готов был инвестировать деньги, но ждал предложений и проектов от менеджмента, чтобы решить – во что именно. Те же не видели перспектив для развития предприятия и потенциала увеличения доли рынка и в качестве предложений озвучивали довольно затратные инициативы, никак не приводящие к ожидаемому акционером росту.

Шаг 0. Разогрев. С помощью бизнес-симуляции на стратегической сессии топ-менеджеры завода прочувствовали, что усложнение задачи, перевод ее в разряд «нерешаемых» позволяет по-новому увидеть ситуацию. Вызов провоцирует переоценить подход и сделать те шаги, которые раньше не были видны. Метафора игры и нулевая цена ошибки в ней спровоцировала восприятие топов, достигнутые ими в игре результаты заставили поверить в себя и в возможность успеха, а осмысление принятых ими в игре решений привело к пониманию – за счет выхода за какие границы удалось решить «нерешаемую задачку». Разогретое мышление готово к работе над реальной проблемой.

Шаг 1: Определите проблему. На той стратегической сессии мы выделили три проблемы. Первая — нет людей. Регион «депрессивный», уровень жизни низкий, инфраструктура доживает свой век. Молодежь на завод не идет, мечты о лучшей жизни провоцируют уезжать в крупные населенные пункты, где дети смогут получить хорошее образование. «Старички» дорабатывали до пенсии и не хотели учиться новому. Ситуацию топы изменить не могли. Вторая — износ оборудования в 60 процентов не позволял выпускать конкурентоспособную продукцию целевой себестоимости. Что уж говорить о новых видах продукции, которых ждал рынок? Оборудование можно было бы заменить, но менеджеры озвучить эту инициативу акционеру не решались: по их оценке это ударит по себестоимости и приведет к потере клиентов. Но самая острая боль в том, что менеджмент опускает руки. И это третья проблема. Две первые усугубляют, питают уныние топ-команды.

Дальше нам предстояло с разных сторон посмотреть на ситуацию, чтобы «расшатать» стереотипное восприятие ситуации топами и помочь им увидеть возможные варианты, а позже - выбрать оптимальное решение.

Шаг 2. Проанализируйте, каким способом уже пытались решить проблему. До сессии прорабатывались разные сценарии – например, уйти на рынок B2C и предложить производство товаров народного потребления. Идея не проходила — акционер хотел увеличить долю именно на B2B рынке, к тому же эта идея требовала как вложений в хоть и небольшую, но все же модернизацию оборудования и производственных линий, так и серьезных вложений в маркетинг и позиционирование.

Чтобы решить проблему с рабочим персоналом, директора предлагали привозить вахтовиков. Идея сомнительная, так как она требовала серьезных вложений в обучение временных сотрудников, которые после вахты бы уезжали домой. Расчеты показывали, что суммарные затраты в годовой перспективе слишком высоки. Что уж говорить про горизонт в три года…

Руководители завода реалистичных вариантов не видели.

Шаг 3. Определите, что стало главной трудностью. Главная трудность тут – ментальный тупик в размышлениях топ-команды, который не позволял им достойно работать с двумя проблемами бизнеса. Чтобы преодолеть его, расширить границы подхода – необходимо было пошагово проработать ключевые проблемы на пути к увеличению доли рынка - проблемы износа оборудования и отсутствия персонала. Именно эти две проблемы мы и взяли как «нерешаемые параметры».

Шаг 4. Усложните задачу. Топ-менеджеры завода не знали, как увеличить долю рынка с изношенным оборудованием и уменьшающейся численностью квалифицированного персонала. В ходе сессии мы усложнили задачу. Предположили, что людей нет совсем, а оборудование полностью вышло из строя.

А. Пересмотреть способ, решая усложненную задачу. Мозговые штурмы над вопросами «Как изменить производственный процесс» с применением техники SCAMPER (см таблицу) принесли много идей – от «сумасшедших» (закрыть завод и заново открыть в другом регионе, стать «учебным центром» для отрасли) до более осуществимых (автоматизированное, безлюдное производство).

Б. Решить задачу без ресурса. А если инвестиций на замену оборудования у нас нет – где есть этот ресурс? Мозговой штурм над таким вопросом позволил увидеть потенциал не только инвестиций акционера или возможного сотрудничества с региональной властью, но и с производителями оборудования и даже – с клиентами.

Главная задача модератора сессии на данном этапе – сформулировать правильные вопросы, которые будут побуждать топ-команду генерить действительно новые идеи, а не воспроизводить прошлый, знакомый опыт. Техника SCAMPER помогает фасилитатору в этой работе.

Секрет: не все вопросы нужно брать в работу. Право выбора я частенько предоставляю самой группе – в каких вопросах скрыт богатый потенциал?

В таких сессиях я использую прием «Усложнение задачи» для того, чтобы расширить коридор генерируемых идей – ведь увидеть потенциального партнера в производителе оборудования и поставить себе задачу его заинтересовать невозможно, если инвестиционный бюджет у тебя есть.

Идея, которая по итогам этого шага нравилась всей топ-команде – строить автоматизированное производство. То есть – новые производственные линии, новое оборудование, которое предполагает существенное сокращение требуемого сейчас персонала. Идея нравилась, но…

Шаг 5. Зафиксируйте вопросы, сомнения, размышления, которые вызывает каждый из вариантов решения. Главным вопросом было – сколько вложений потребуется, будет ли требуемый эффект в увеличении доли рынка… Проведенные позже (за рамками сессии) расчеты показывали, что инвестиции, даже с учетом экономии ФОТ, колоссальны…

Но еще на сессии мы определили, что в поставщике оборудования нам нужно видеть партнера. На каких условиях? Это и стало фокусом внимания в переговорах с потенциальными поставщиками.

Зафиксированные сомнения вызвали новые вопросы:

• Кто будет готов оплатить замену оборудования у нас?
• Есть ли возможность выйти на новые рынки с новым продуктом как эксперимент, результаты которого могут быть интересны кому‐то, кто за это будет готов заплатить?
• Как сделать процесс перехода к автоматизированному производству безопасным? Есть ли примеры?

Уже за рамками сессии менеджеры исследовали рынок, ездили на выставки, искали потенциальных партнеров и обсуждали с ними варианты кооперации интересов и возможного сотрудничества.

Решение задачи, которое получилось в результате сессии: Оборудовать производство, на котором будет работать минимальное количество людей. При этом, чтобы снизить период окупаемости, необходимо сократить затраты на покупку оборудования, найти производителя, который сам ищет рынки сбыта (своего оборудования) и ему нужна экспериментальная площадка .

Результат

Спустя год на заводе была запущена первая линия безлюдного, автоматизированного производства. По итогам переговоров финский производитель оборудования взял часть расходов на себя в обмен на рекламу, поскольку увидел в этом возможность для последующего расширения своей доли на российском рынке.

Стратегия Иванушки-дурачка помогает преодолеть главный барьер в решении «нерешаемых» задач в бизнесе – отсутствие веры в успех у решателей, вызванное, главным образом, множеством пустых попыток реализации старых, понятных решений, продиктованных своими управленческими стереотипами и прошлым опытом, а не требованиями задачи-вызова.